知名采购在欧洲的那些事儿

文/海智在线


  黄征是海智访谈首位采访嘉宾,80后“史记级”段子手。由他带我们共同领略欧洲海外市场采购背后的故事。



   
  采购身份的转变
  
  从国内500强企业采购总监经过7轮面试,过五关斩六将,纵身一跃成为世界顶级主机厂欧洲总部区采购负责人,黄征认为,这是一次质的飞跃,变化的不仅仅是跨国界的工作性质,更是采购身份和能力的挑战。
  
  在准备面试的过程中,黄征找到了一些主机厂的朋友进行交流,得知在主机厂采购最大的不同就是要处理好与博世、大陆、麦格纳等世界顶级一级供应商“大玩家”的关系。当以前工作的老板变成了现在的谈判对象,如何让他们协调支持自己的工作,这是巨大的考验。很多朋友问黄征:“Henry,新的工作感觉怎么样?”在他们眼里,黄征的跳槽并没有特别的变化,仍然是做他耕耘十几年的采购事业。但黄征坦言,当谈判的对象由私企小老板变成了专业的职业经理人时,谈判的思维方式需要随之转变。
  
  与国内采购比较,另外的变化主要来自两个方面。一方面,采购量的提升不容小觑。以前黄征负责亚太区事业群的26个工厂,现在转变为欧洲区的9个工厂,看似工厂数量减少了,但实际上团队人员比以前缩小了一半,采购额却增加了2~3倍。这就给他提出了难题,要用更精简、更高效的团队管理方式增强采购效率。另一方面,技术水平的要求提高。黄征表示,亚太区的采购更偏向一种来图加工,欧洲总部的技术设计下单前已经完成,对欧洲总部而言,中国只是扮演了它们的产业或订单转移的功能,而此种定位对中国供应商来说亦十分容易达到。实践证明,一旦需求发出,就可以找很多供应商,第二天甚至能收到最终回馈。现在,作为主机厂的采购,办公地点在企业的技术中心,囊括了1.5万名工程师和3000~ 4000名采购,采购与技术之间形成了紧密合作的氛围,主机厂更偏向于提出概念与想法,各个供应商负责提供不同的解决方案。这就决定了采购决策时需要在性能和价格之间做出平衡,到最后往往不是采购单方的决定,而是综合评估了技术、质量、项目等各方要求,企业与供应商共同合作完成,更加省时省力。
  
  2018年年底,黄征飞回国内,在5天内走访了13家纯正的中国本土供应商,他希望通过自己的努力在中国找到能够替代外资企业的纯正本土供应商。现场实地考察后,黄征发现,中国做到一级供应商水平的大型私企上市公司的观念正在发生改变,这些企业内部的管理层一般采取职业经理人化,老板逐渐退居幕后。他欣喜地看到了中国一级供应商的成长,甚至某些方面正在超过外资供应商。比如,中部某个县城数一数二的一级供应商,当地人工成本并不是很高,人员固定,但是这家企业却义无反顾推动生产自动化,并且得到了当地政府的大力支持,这非常令他震撼。而在黄征看来,目前国内供应商与国外供应商最大的差别在于国内供应商的产业链极度丰富,比如宁波一家企业,从喷涂、冲压、机加到注塑、橡胶,从头到尾工艺齐备,企业只需自己对外购买原材料,便可提供一站式供应。正是这种完整的供应链,使这家企业的成本能够实现优化。“这趟中国行,我们希望拜访纯粹的中国本土供应商,把它们引入全球供应链体系,在中国同步替代外企供应商,以降低成本,改善供应链。”黄征这样说。
  
  东欧全自动化的转移方向
  
  黄征表示,东欧自动化正在发生转变。现阶段的欧洲,大的制造企业都在从西向东转移,从德国、法国、英国、西班牙等老牌西欧国家,逐步迁往波兰、匈牙利、罗马尼亚、保加利亚、土耳其甚至塞尔维亚等国家。这种转移加速了东欧的自动化进程。现在许多东欧的生产基地规模远远超过西欧,西欧的战略地位将作为企业的研发中心而存在。这种转移有一种类语化的趋势。德国的企业喜欢转移到匈牙利,因为70%?80%的匈牙利人讲德语。法国人倾向于转移到罗马尼亚,因为后者说法语。与西欧向中国的转移相比较,它们向东欧的转移更加开放,更没有技术保留。
  
  产业转移考虑的重点因素是人工成本。黄征指出,东欧人工成本呈动态变化。以前,罗马尼亚人工工资是500欧元/月,与中国持平,现在随着中国人工成本的上升,罗马尼亚反而有了一定成本优势。随着大量德国制造业转移到东欧,那里的国家人口不多,适合的产业工人工资也会水涨船高。土耳其以前是非常有竞争力的产业转移国家,前段时间由于其与美国的政治关系紧张,土耳其里拉严重贬值,导致该国人工飞涨。塞尔维亚最近比较受欢迎,因为目前它不是欧盟国家。虽然在波兰、匈牙利等欧盟国家设厂会有关税、签证等吸引力,但是由于东欧人更钟爱去西欧找工作,导致匈牙利、罗马尼亚、波兰等传统欧盟东欧国家劳动力大量流失。相对而言,还没有加入欧盟的塞尔维亚的人口流动就会少很多,但硬币的另一面是从塞尔维亚到欧盟的产品存在欧盟关税。
  
  考虑到中国人工成本的上升,现在越来越多的国内企业正在考虑赴海外投厂。黄征建议,去海外投厂首要遵循的是客户就近原则,即看自己企业的客户在哪里,不一定非要扎堆去东欧。比如,北非的摩洛哥以前是法属殖民地,一些跨国企业如雷诺集团选择在摩洛哥设厂,带动了一级供应商也在那里投厂,而摩洛哥的人工成本相对东欧更加便宜,因此可以纳入国内相关企业产业转移的一个考虑范围。另外,摩洛哥国家政局稳定,当地政府招商引资格外卖力。因此,中国企业家应多与当地政府谈判交流,获得当地政府的财力支持也并非完全是不可能的事。
  
  秀出优势,展现价值
  
  由于文化上的差异,黄征坦言,带领欧洲团队具有挑战性。尤其他所在国家的人员不爱讲英语,导致他还要适应他们的语言。再加上欧洲人固有的民族自豪感,作为一个中国人,如何驾驭从38~50岁的欧洲资深职业采购经理团队呢?
  
  上任前两个月,黄征选择静观其变;第三个月,他开始大胆改变。在上任后的第一次年度会议上,他用一个“神奇的PPT”完美地“秀”出了自己的优势。这是一个什么样的PPT秀呢?黄征说,这是完全开放和透明的表达。他列出了小到采购员,大到老板,中间包括采购经理和项目经理等团队各个成员的KPI(关键业绩指标),显示每个工作人员的重心,根据每个职位的位置角色不同,对应有不同的KPI。只有对自身和更高层级KPI的认知了然于心,才能更好地发挥职业价值,进而获得职位上升。他向欧洲团队强调领导力的重要性,即如何领导自己、领导团队和领导他人。即使是作为主机厂的一名普通采购,要去协调技术、质量、项目等多个部门,在这个过程中,采购发挥的也是一个领导者的角色和功能。他带领团队思考,从自身部门的特色出发,如何提高对公司整体大局的认知,最终让部门的努力和贡献被公司识别和认可。
  
  黄征坦言,相比以往在中国采购,欧洲团队具有清晰的目标,对要达到的目标要有清晰的理解,并坚信这一目标包含重大的意义和价值。这种目标的重要性激励着团队成员把个人目标升华到群体目标。管理层必须重视维持群体内的相互信任,使他们具备实现目标的技术和能力。成员相互之间要有良好合作的个人品质,从而能出色完成任务。他提到欧洲的汽车行业管理供应链时,指出项目管理最重要的职责是时间管控、预算管控和质量管控。三者既要达成客户的预期,也要达成领导层的预期。项目管理必须要处理好和客户关系、供应商关系和团队成员关系。正是由于黄征的高瞻远瞩,作为一名年轻的中国采购,他才能够在欧洲市场站稳脚跟。
  
  比起欧洲,中国的采购与供应链发展至少晚了20余年。路漫漫其修远兮,打好基础专业能力,在实践中总结提升是必经之路。黄征相信,中国的未来将有更多专业的采购与供应链管理人才,企业也将越来越有序有矩。但是,提升核心竞争力仍刻不容缓!


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